Questions et réponses : Marc Rivet, associé fondateur, chef de la conformité, Nymbus Capital

Comment Nymbus Capital est-elle née?

Tout a commencé en 2007, quand j’ai rencontré Gabriel Cefaloni.

J’étais associé au Groupe ARB, une société de négociation pour compte propre, quand nous avons embauché Gabriel. Même s’il est beaucoup plus jeune que moi, le courant a tout de suite passé.

Nous sommes très différents, ce qui a fait de nous d’excellents associés dès le départ. J’ai beaucoup d’expérience sur les marchés financiers, surtout dans la négociation de titres à revenu fixe, alors que Gabriel est plus versé dans le côté quantitatif, en raison de son bagage en ingénierie financière, en mathématiques appliquées et en informatique.

Nous étions convaincus que l’approche quantitative était la voie de l’avenir, mais je n’avais ni les connaissances, ni les compétences pour la mettre en œuvre. En ce sens, Gabriel était l’associé idéal.

Après avoir vendu ma participation dans le Groupe ARB en 2012, nous avons étudié la possibilité de mettre nos idées en commun pour fonder une nouvelle société. Notre ambition était de créer une nouvelle approche dans le domaine des titres à revenu fixe. En 2013, nous avons décidé de passer à l’action. C’est ainsi que Nymbus est née.

Nymbus a récemment conclu deux opérations importantes, soit la fusion avec Gestion de portefeuille Landry et celle avec Perseus Capital. Qu’est-ce qui a mené à ces opérations?

Quand Gabriel et moi avons lancé l’entreprise, nous avons tissé beaucoup de contacts en faisant des démarches et en rencontrant des gens du secteur. Le but principal était de promouvoir la marque Nymbus et de faire connaître l’« ADN » de la société.

Rétrospectivement, ces acquisitions n’ont rien d’une coïncidence. Au fil des ans, nous avons rencontré beaucoup de gens différents, avec lesquels nous avions déjà discuté d’une éventuelle fusion ou acquisition. Quand on est une petite société comme nous, si on ne prend pas le temps d’écouter différentes propositions, on peut rater la bonne occasion quand elle se présente.

En ce qui concerne la fusion avec Gestion de portefeuille Landry, nos deux sociétés se complétaient : toutes deux avaient une approche quantitative, mais Nymbus se concentrait surtout sur les titres à revenu fixe, les Reits et les placements alternatifs, alors que Landry se spécialisait plutôt dans les actions et la gestion privée de patrimoine. Nous avions déjà discuté de la possibilité d’un partenariat dans le passé, mais Gabriel et moi jugions que nous n’étions pas prêts.

Six mois plus tard, la situation avait évolué. C’est là que le « timing » entre en jeu – le moment où chacun sait qu’il est prêt à aller de l’avant. Les associés de Gestion de portefeuille Landry étaient prêts à vendre, et ceux de Nymbus, prêts à acheter. Nous nous sommes rencontrés, nous avons fait une offre, et les négociations ont commencé.

Pour Perseus, les choses ont été différentes. Notre partenariat avec M. Turmel, alors président de Perseus Capital, remonte au moment où il est devenu actionnaire de Nymbus, en 2015. Perseus a une vision macroéconomique de la répartition de l’actif, et grâce à Mr. Turmel et Mathieu Poulin-Brière, elle est très réputée pour ses solutions alternatives auprès d’une clientèle très fortunée, ce qui, à la toute fin, complétait notre approche.

Nous sommes heureux de pouvoir compter sur d’aussi bons associés que MM. Turmel et Landry. Ils continuent de participer de très près à la marche de l’entreprise, M. Turmel comme président du conseil d’administration, et M. Landry comme vice-président et gestionnaire de portefeuille.

Pourquoi ces opérations étaient-elles stratégiquement importantes pour Nymbus?

Pour nous, la croissance était une priorité. Quand on lance une entreprise indépendante, on commence souvent par gérer un capital plutôt modeste. Et si on ne se réveille pas chaque matin en se demandant comment faire croître ce capital, c’est qu’on n’est pas dans le bon domaine! Nous avions aussi une bonne idée de la voie que l’entreprise devrait suivre.  

À un certain moment, on fait le point et on se demande : « Quelle est la meilleure manière d’atteindre nos buts? » Ces opérations nous ont fait prendre de l’élan. Elles nous ont donné les moyens de faire passer notre entreprise à la vitesse supérieure.

Et pour les clients? La transition a-t-elle été difficile?

La transition s’est très bien passée, surtout grâce à la collaboration avec nos associés chez Landry et Perseus. Il était très important d’impliquer les personnes qui étaient en contact étroit avec les clients. Ils ont fait un excellent travail en nous présentant et en faisant comprendre aux clients qu’ils croyaient en nous. Il était essentiel de convaincre les clients que leur argent était toujours entre de bonnes mains et qu’ils continueraient de recevoir le même niveau de service qu’avant.

Une bonne partie des membres des équipes des deux sociétés se sont joints à Nymbus. Nous sommes heureux de pouvoir compter sur leur expertise, et c’est un plaisir de travailler avec eux.

Quel conseil donneriez-vous aux autres sociétés indépendantes qui envisagent une fusion ou acquisition comme stratégie de croissance?

Tout au long du processus, nous avons rencontré les chefs de la direction d’autres sociétés de gestion d’actifs. Une de ces personnes était Sylvain Brosseau, associé fondateur de Gestion d’actifs mondiale Walter. Il m’a alors donné un conseil très utile qui m’interpelle toujours autant.

Il m’a dit qu’il faut donner beaucoup d’importance aux gens avec qui vous négociez ou envisagez un partenariat. Tout tourne autour de la relation que vous pourrez bâtir avec ces gens. C’est une question de confiance et de respect. Si vous sentez que ça ne « colle » pas et que vous n’écoutez pas votre instinct, cela reviendra vous hanter.

Et quand je vois ce que nous avons accompli, je ne peux que lui donner raison. Avec d’autres partenaires potentiels, les projets n’ont pas abouti, alors qu’avec MM. Turmel et Landry, nous sentions que la collaboration fonctionnerait.

Assurez-vous aussi d’avoir un « avocat du diable » dans votre équipe, quelqu’un qui remettra vos idées en question. Ainsi, vous serez sûr d’avoir pris en compte tous les aspects, même si cela peut être frustrant. Cette personne peut percevoir des avantages ou des inconvénients qui vous ont échappé.

Entre autres responsabilités chez Nymbus, vous êtes chef de la conformité. Comment en êtes-vous arrivé à exercer ce rôle et comment vous tenez-vous au courant des exigences?

J’ai perdu à pile ou face! Plus sérieusement, quand nous avons lancé l’entreprise, Gabriel était très occupé à mettre au point la stratégie quantitative. C’est donc moi qui me suis chargé de la conformité. J’ai commencé par suivre le Cours à l’intention des associés, administrateurs et dirigeants de CSI.

J’avoue qu’en tant qu’entrepreneur, je trouve des règlements aussi rigides contre-intuitifs. En dehors du domaine des placements, quand on fonde une entreprise, quelle qu’elle soit, on a beaucoup plus de liberté. Mais au bout du compte, je pense qu’ils sont essentiels, parce que les gens nous confient les économies de toute une vie. On veut que le public soit protégé, et nous comprenons tous qu’une réglementation rigoureuse est nécessaire.

Je ne remercierai jamais assez le Programme des gestionnaires en émergence du Québec (le PGEQ, qui offre une possibilité d’allocation d’actif aux gestionnaires québécois en émergence). Le programme nous a poussés à instaurer très tôt un cadre de conformité institutionnel. Au début, c’était un exercice très laborieux, car cela exige beaucoup en termes de diligence raisonnable, mais rétrospectivement, je suis convaincu que c’était effectivement la bonne approche.

Depuis combien de temps êtes-vous entrepreneur indépendant?

Je suis entrepreneur depuis plus de 30 ans. J’ai toujours eu cette mentalité.

Mon père possédait des bijouteries et ma sœur et mon frère étaient associés dans l’entreprise. On peut donc dire que l’entrepreneuriat est une affaire de famille! Quand j’ai commencé comme négociateur indépendant, j’aimais la liberté que cela me procurait. Mais au bout d’un certain temps, ce n’était plus aussi gratifiant. Être négociateur, c’est passer son temps à accumuler de l’argent, et j’avais besoin d’autre chose que les chiffres pour me motiver. Je sentais que j’avais besoin de construire quelque chose. Je pense que chaque entrepreneur doit trouver son propre chemin, et nous sommes peut-être tous différents sur ce plan, mais nos types de personnalité sont très semblables.

Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui veut se lancer comme indépendant?

Attendez-vous à devoir investir plus de temps et d’efforts que vous ne pensez. 

Choisissez les bons associés, n’abandonnez jamais, gardez le cap, surtout quand les temps sont durs, restez à l’affût des bonnes occasions. Mais surtout, ne cessez jamais de croire en vous, en vos associés et en votre produit.

 

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